Un modelo por Kaj Storbacka, Tore Strandvik, y Christian Grönroos (1994), el modelo de calidad de servicio, es más detallado que el modelo básico de negocio lealtad, pero llega a la misma conclusión.
En el mismo, la satisfacción del cliente se basa en primer lugar en un la experiencia reciente del producto o servicio. Esta evaluación depende de las expectativas previas de total calidad en comparación con el rendimiento real recibido. Si la experiencia reciente supera las expectativas anteriores, la satisfacción del cliente es probable que sea alta. La satisfacción del cliente también puede ser alta incluso con una calidad mediocre desempeño si las expectativas del cliente son bajas, o si el rendimiento proporciona un valor (es decir, que tiene un precio bajo para reflejar la calidad mediocre). Del mismo modo, un cliente puede ser satisfecho con el encuentro de servicio y todavía perciben la calidad general de ser bueno. Esto ocurre cuando un servicio de calidad a un precio muy alto y si la transacción proporciona poco valor.
Este modelo se ve en la fortaleza de la relación comercial, sino que propone que esta fuerza está determinada por el nivel de satisfacción con la experiencia reciente, las percepciones globales de calidad, compromiso con el cliente a la relación y los vínculos entre las partes. Los clientes que se dice que tienen una "zona de tolerancia" que corresponde a una gama de calidad de servicio entre "apenas suficiente" y "excepcional". Una única experiencia decepcionante no puede reducir significativamente la fuerza de la relación comercial si la percepción global del cliente de la calidad sigue siendo alta, si los costos de cambio son elevados, si hay pocas alternativas satisfactorias, si están comprometidos con la relación, y si hay bonos mantenerlos en la relación. La existencia de estos bonos actúa como una barrera de salida. Hay varios tipos de bonos, incluyendo: vínculos jurídicos (contratos), bonos tecnológicos (tecnología compartida), bonos económicos (dependencia), bonos de conocimiento, vínculos sociales, bonos culturales o étnicas, ideológicas bonos, obligaciones, bonos psicológicos geográficas, bonos de tiempo y la planificación de los bonos.
Este modelo examina la relación entre la fuerza de la relación y la lealtad del cliente. La lealtad del cliente es determinada por tres factores: intensidad de la relación, las alternativas percibidas y los episodios críticos. La relación puede terminar si: 1) el cliente se aleja del área de servicio de la empresa, 2) el cliente ya no tiene la necesidad de productos o servicios de la empresa, 3) los proveedores alternativos más adecuados estén disponibles, 4) la fuerza relación se ha debilitado , 5) la empresa controla un episodio crítico mal, 6) el cambio inexplicable de precio del servicio prestado.
El último eslabón de la modelo es el efecto de la lealtad del cliente en la rentabilidad. El supuesto fundamental de todos los modelos de fidelización es que mantener a los clientes existentes es menos costoso que adquirir otros nuevos. Se afirma por Reichheld y Sasser (1990) que una mejora del 5% en la retención de clientes puede causar un aumento de la rentabilidad entre 25% y 85% (en términos de valor actual neto ) dependiendo de la industria. Sin embargo, Carrol y Reichheld (1992) disputa estos cálculos, alegando que son el resultado de análisis transversal defectuoso.
De acuerdo con Buchanan y Gilles (1990), el aumento de la rentabilidad asociada con los esfuerzos de retención de clientes se produce porque:
- El coste de adquisición se produce sólo en el comienzo de una relación: cuanto mayor sea la relación, menor es el costo amortizado .
- Los costos de mantenimiento de cuenta declinan como porcentaje de los costos totales (o como un porcentaje de los ingresos).
- Los clientes a largo plazo tienden a ser menos propensos a cambiar y también tienden a ser menos sensibles a los precios. Esto puede resultar en volumen estable y aumenta en volumen de ventas ventas unidad.
- Los clientes a largo plazo pueden iniciar sin palabra de la boca promociones y referencias.
- Los clientes a largo plazo son más propensos a comprar productos auxiliares y de alto margen de productos complementarios.
- Los clientes a largo plazo tienden a estar satisfechos con su relación con la empresa y son menos propensos a cambiar a los competidores, lo que dificulta el acceso al mercado o el aumento de la cuota de mercado la competencia.
- Los clientes habituales suelen ser menos costosos para el servicio, ya que están familiarizados con los procesos involucrados, requieren "educación" menos y son consistentes en su pedido.
- El aumento de la retención de clientes y la lealtad hace que los puestos de trabajo de los empleados más fácil y más satisfactorio. A su vez, los empleados felices se retroalimentan en una mayor satisfacción de los clientes en un círculo virtuoso .
Para este último eslabón de celebrar, la relación debe ser rentable. La lucha para mantener la lealtad de los clientes no rentables no es un modelo de negocio viable. Es por eso que es importante para los vendedores para evaluar la rentabilidad de cada uno de sus clientes (o tipos de clientes), y terminan esas relaciones que no son rentables. Para hacer esto, los "costos de relación" de cada cliente se comparan con sus "ingresos relación." Un cálculo útil para esto es la relación de concentración patrocinio . Este cálculo se ve obstaculizada por la dificultad en la asignación de costos a las relaciones individuales y la ambigüedad con respecto a factores de coste de relación.