Definición de valor para el cliente

El valor del cliente es el beneficio que un cliente va a obtener de un producto o servicio en comparación con su costo. Este beneficio puede ser medido en términos monetarios, como por ejemplo cuando un producto ayuda a ahorrar el dinero de los clientes que se han gastado en otra cosa. Un beneficio también puede ser difícil de cuantificar, tales como el disfrute que un cliente recibe de un producto o servicio. El término "valor para el cliente" no debe confundirse con el valor de los clientes a las empresas. Se refiere al valor que los clientes reciben, no a cómo los clientes son valiosos.


Realización vs Sacrificio

Algunos empresarios explican el valor del cliente como la realización en comparación con el sacrificio. "Realization" es un término formal para lo que los clientes salgan de sus compras. El sacrificio es lo que pagan por el producto o servicio.

Valor de medición

Un producto o servicio puede proporcionar un valor de muchas maneras. Además de ayudar a los clientes a ahorrar dinero o proporcionar placer, también puede guardar el tiempo de consumo, proporcionar un beneficio que no podría obtenerse sin el producto o aumentar el valor de algo que el cliente ya posee. Por ejemplo, si una mujer trabaja por cuenta propia compra un equipo que le permite ahorrar tiempo haciendo tareas como la creación de facturas, el mantenimiento de registros o la gestión de un presupuesto , podría ser capaz de dedicar más tiempo a los aspectos de su negocio que hacen dinero. Esto podría permitirle aumentar sus ganancias mensuales por más que el costo original de la computadora, por lo que es fácil de identificar el valor neto que recibió de su inversión de la compra de la computadora.

Utilizado por empresas

Las empresas de todos los tamaños utilizan el valor del cliente como parte de un análisis mayor para determinar qué tan bien están sirviendo a su base de clientes . Investigación detallada puede incluir lo que los clientes suelen hacer con los productos que compran o cómo utilizar los servicios para aumentar el valor de sus activos, tales como bienes raíces o automóviles. Las empresas también se ven en los precios de sus productos en comparación con el valor que los clientes reciben de ellos, con el fin de ponerles precio competitivo y maximizar las ganancias.

Promover a los Clientes

Cuando una empresa identifica el valor de sus productos o servicios ofrecen a los clientes, se puede considerar que un cliente la propuesta de valor . Esto, básicamente, es una promesa de beneficios a los clientes que compran los productos o servicios. Ejemplos de propuestas de valor al cliente se pueden ver en la publicidad. Las empresas señalan claramente los beneficios que ellos creen que los clientes se den cuenta, y los muestra en la publicidad con la esperanza de atraer a más clientes. Las leyes que garanticen verdad en la publicidad que es ilegal que las empresas anuncian cliente valora enormemente exageradas o falsas para sus productos o servicios.

Conceptos relacionados

Junto con la idea básica de valor para el cliente, otras condiciones de ayudar a definir, además, que el valor exacto. El rendimiento relativo identifica la forma del producto o servicio de una empresa proporciona valor para el cliente en comparación con la de los productos o servicios de la competencia. Costo de acceso es algo que los analistas de negocios agregar como un costo estimado en el esfuerzo de una compra. Las propuestas de valor a menudo incluyen estos niveles de detalle para ayudar a los gerentes ven lo bien que una empresa está al servicio de su público objetivo.

Gestión de riesgos y continuidad de negocios

La gestión del riesgo no es más que una práctica de selección sistemática métodos rentables para reducir al mínimo el efecto de la realización amenaza para la organización. Todos los riesgos nunca pueden ser totalmente evitados o mitigados simplemente debido a limitaciones financieras y prácticas. Por lo tanto, todas las organizaciones tienen que aceptar cierto nivel de riesgo residual.

Considerando que la gestión del riesgo tiende a ser preventiva, planificación de continuidad del negocio (BCP) se inventó para hacer frente a las consecuencias de los riesgos residuales realizados. La necesidad de contar con BCP en su lugar se debe a que se producen incluso eventos muy poco probables si se les da suficiente tiempo. Gestión de riesgos y BCP a menudo erróneamente vistos como rivales o prácticas que se superponen. De hecho, estos procesos están tan estrechamente unidos que tal separación parece artificial. Por ejemplo, el proceso de gestión de riesgos crea insumos importantes para el BCP (activos, evaluaciones de impacto, presupuestos, etc.) La gestión de riesgos también propone controles aplicables a los riesgos observados. Por lo tanto, la gestión de riesgos abarca varias áreas que son vitales para el proceso de BCP. Sin embargo, el proceso BCP supera enfoque preventivo de la gestión del riesgo y asume que el desastre se sucederá en algún momento.

Definición de Gestión de Riesgos

La gestión del riesgo es la identificación, evaluación y priorización de los riesgos (definidos en la norma ISO 31000 como el efecto de la incertidumbre en los objetivos , ya sea positivo o negativo), seguido por la aplicación coordinada y económica de los recursos para minimizar, monitorear y controlar la probabilidad y / o impacto de eventos desafortunados  o para maximizar la realización de oportunidades. Los riesgos pueden provenir de la incertidumbre en los mercados financieros, las amenazas de fracaso de los proyectos (en cualquier fase de diseño, desarrollo, producción, logística o los ciclos de vida), responsabilidades legales, riesgo de crédito, accidentes, causas naturales y los desastres , así como de un ataque deliberado adversario, o eventos de incierto e impredecible de la causa raíz . Varios de gestión de riesgos estándares se han desarrollado como el Project Management Institute , el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología , sociedades actuariales y las normas ISO.

Métodos, definiciones y objetivos varían ampliamente en función de si el método de gestión de riesgos está en el contexto de la gestión de proyectos, la seguridad, la ingeniería , los procesos industriales, las carteras financieras, las evaluaciones actuariales, o la salud y seguridad pública.

Las estrategias para la gestión de amenazas (incertidumbre con consecuencias negativas) por lo general incluyen la transferencia del riesgo a otra parte, evitar la amenaza, lo que reduce el efecto negativo o la probabilidad de la amenaza, o incluso aceptar algunas o todas las consecuencias potenciales o reales de una amenaza particular , y los opuestos de oportunidades (estados inciertos en el futuro, con beneficios).

Ciertos aspectos de muchas de las normas de gestión de riesgos han sido objeto de críticas por no tener ninguna mejora apreciable en el riesgo, si la confianza en las estimaciones y decisiones parece aumentar.

Los cuatro niveles de la ética organizacional

Indiferencia social " : la empresa muestra el descuido de las consecuencias de sus acciones.

• Obligación social : la empresa no desea extender su actividad más allá de simplemente cumplir con sus responsabilidades legales.
• Respuesta social : la compañía ajusta sus políticas de acuerdo a las condiciones sociales, demandas y presiones.
• Responsabilidad social : la empresa decide concentrarse en sus objetivos a largo plazo en beneficio de la sociedad en general.

Toma de decisiones éticas
Al tomar una decisión en la gestión de los siguientes criterios de decisiones éticas deben ser consideradas de decisiones:

1. Legalidad - será la decisión afectará de alguna manera la situación jurídica?
2. Equidad - la forma en que la decisión afectará a quienes participan en ella?
3. Eficacia - la decisión será lograr el objetivo para el que se están tomando?

Definición de Lealtad Modelo de Negocio

El modelo de negocio de la lealtad es un modelo de negocio utilizado en la gestión estratégica en la que se emplean los recursos de la empresa a fin de aumentar la lealtad de los clientes y otras partes interesadas en la expectativa de que los objetivos de la empresa se ​​cumplan o superada. Un ejemplo típico de este tipo de modelo es: calidad del producto o servicio conduce a la satisfacción del cliente, lo que conduce a la lealtad del cliente, lo que conduce a la rentabilidad.

Un modelo por Kaj Storbacka, Tore Strandvik, y Christian Grönroos (1994), el modelo de calidad de servicio, es más detallado que el modelo básico de negocio lealtad, pero llega a la misma conclusión.

En el mismo, la satisfacción del cliente se basa en primer lugar en un la experiencia reciente del producto o servicio. Esta evaluación depende de las expectativas previas de total calidad en comparación con el rendimiento real recibido. Si la experiencia reciente supera las expectativas anteriores, la satisfacción del cliente es probable que sea alta. La satisfacción del cliente también puede ser alta incluso con una calidad mediocre desempeño si las expectativas del cliente son bajas, o si el rendimiento proporciona un valor (es decir, que tiene un precio bajo para reflejar la calidad mediocre). Del mismo modo, un cliente puede ser satisfecho con el encuentro de servicio y todavía perciben la calidad general de ser bueno. Esto ocurre cuando un servicio de calidad a un precio muy alto y si la transacción proporciona poco valor.


Este modelo se ve en la fortaleza de la relación comercial, sino que propone que esta fuerza está determinada por el nivel de satisfacción con la experiencia reciente, las percepciones globales de calidad, compromiso con el cliente a la relación y los vínculos entre las partes. Los clientes que se dice que tienen una "zona de tolerancia" que corresponde a una gama de calidad de servicio entre "apenas suficiente" y "excepcional". Una única experiencia decepcionante no puede reducir significativamente la fuerza de la relación comercial si la percepción global del cliente de la calidad sigue siendo alta, si los costos de cambio son elevados, si hay pocas alternativas satisfactorias, si están comprometidos con la relación, y si hay bonos mantenerlos en la relación. La existencia de estos bonos actúa como una barrera de salida. Hay varios tipos de bonos, incluyendo: vínculos jurídicos (contratos), bonos tecnológicos (tecnología compartida), bonos económicos (dependencia), bonos de conocimiento, vínculos sociales, bonos culturales o étnicas, ideológicas bonos, obligaciones, bonos psicológicos geográficas, bonos de tiempo y la planificación de los bonos.

Este modelo examina la relación entre la fuerza de la relación y la lealtad del cliente. La lealtad del cliente es determinada por tres factores: intensidad de la relación, las alternativas percibidas y los episodios críticos. La relación puede terminar si: 1) el cliente se aleja del área de servicio de la empresa, 2) el cliente ya no tiene la necesidad de productos o servicios de la empresa, 3) los proveedores alternativos más adecuados estén disponibles, 4) la fuerza relación se ha debilitado , 5) la empresa controla un episodio crítico mal, 6) el cambio inexplicable de precio del servicio prestado.
El último eslabón de la modelo es el efecto de la lealtad del cliente en la rentabilidad. El supuesto fundamental de todos los modelos de fidelización es que mantener a los clientes existentes es menos costoso que adquirir otros nuevos. Se afirma por Reichheld y Sasser (1990) que una mejora del 5% en la retención de clientes puede causar un aumento de la rentabilidad entre 25% y 85% (en términos de valor actual neto ) dependiendo de la industria. Sin embargo, Carrol y Reichheld (1992) disputa estos cálculos, alegando que son el resultado de análisis transversal defectuoso.


De acuerdo con Buchanan y Gilles (1990), el aumento de la rentabilidad asociada con los esfuerzos de retención de clientes se produce porque:

1. El coste de adquisición se produce sólo en el comienzo de una relación: cuanto mayor sea la relación, menor es el costo amortizado .
2. Los costos de mantenimiento de cuenta declinan como porcentaje de los costos totales (o como un porcentaje de los ingresos).
3. Los clientes a largo plazo tienden a ser menos propensos a cambiar y también tienden a ser menos sensibles a los precios. Esto puede resultar en volumen estable y aumenta en volumen de ventas ventas unidad.
4. Los clientes a largo plazo pueden iniciar sin palabra de la boca promociones y referencias.
5. Los clientes a largo plazo son más propensos a comprar productos auxiliares y de alto margen de productos complementarios.
6. Los clientes a largo plazo tienden a estar satisfechos con su relación con la empresa y son menos propensos a cambiar a los competidores, lo que dificulta el acceso al mercado o el aumento de la cuota de mercado la competencia.
7. Los clientes habituales suelen ser menos costosos para el servicio, ya que están familiarizados con los procesos involucrados, requieren "educación" menos y son consistentes en su pedido.
8. El aumento de la retención de clientes y la lealtad hace que los puestos de trabajo de los empleados más fácil y más satisfactorio. A su vez, los empleados felices se retroalimentan en una mayor satisfacción de los clientes en un círculo virtuoso .

Para este último eslabón de celebrar, la relación debe ser rentable. La lucha para mantener la lealtad de los clientes no rentables no es un modelo de negocio viable. Es por eso que es importante para los vendedores para evaluar la rentabilidad de cada uno de sus clientes (o tipos de clientes), y terminan esas relaciones que no son rentables. Para hacer esto, los "costos de relación" de cada cliente se comparan con sus "ingresos relación." Un cálculo útil para esto es la relación de concentración patrocinio . Este cálculo se ve obstaculizada por la dificultad en la asignación de costos a las relaciones individuales y la ambigüedad con respecto a factores de coste de relación.